1. Giới thiệu
Trong chiến lược phát triển đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2045 của Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), xây dựng lộ trình phát triển cá nhân là một trong những nội dung thuộc phần hoạt động phát triển nguồn nhân lực, quản lý tri thức. Xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp để nâng cao tinh thần tự học của cán bộ công nhân viên, xây dựng quy đinh chung về đào tạo, quản lý và sử dụng đội ngũ chuyên gia trong toàn EVN, tạo các diễn đàn trao đổi kinh nghiệm, hỗ trợ xử lý các vấn đề phức tạp về kỹ thuật, tài liệu hóa và số hóa các kiến thức của chuyên gia để xây dựng thành kho tài sản tri thức của EVN (Chính phủ, 2021). Do đó, nghiên cứu về cơ sở lý thuyết về xây dựng lộ trình phát triển cá nhân dựa trên khung năng lực và vận dụng trong thực tế tại EVN là cần thiết. Từ khung lý thuyết này, chúng tôi phân tích nghiệp vụ để chuyển đổi số phát triển như một phần tính năng tích hợp vào hệ thống HRMS tại EVN. Trong nghiên cứu, chúng tôi tiếp cận định hướng lấy người lao động làm trung tâm trong việc thiết kế nghiệp vụ trong phần mềm.
2. Các khái niệm cơ bản
2.1 Lộ trình phát triển cá nhân
Lộ trình phát triển của nhân viên là sơ đồ định hướng giúp nhân viên vạch ra kế hoạch về con đường nhân viên sẽ đi qua để đạt được vị trí mong muốn trong sự nghiệp của mình (Mazari et al., 2014; Harrison, 2021). Được xây dựng từ chính năng lực hiện tại, các điều kiện và các bộ kỹ năng cần thiết, nhân viên đã xây dựng được lộ trình phát triển phù hợp sẽ có thể tập trung thực hiện những gì đã đề ra. Đây cũng là nguồn động lực để nhân viên nỗ lực để có được vị trí mong muốn (Lejeune et al., 2021). Lộ trình phát triển sẽ được chia thành các mốc thời gian khác nhau. Nhân viên trong từng giai đoạn sẽ phải hoàn thành các khóa học, bổ sung các kỹ năng cũng như thực hiện các nhiệm vụ đã được đề ra (McHenry et al., 2024). Thông thường, một kế hoạch phát triển của nhân viên có thể được trình bày dưới dạng một khuôn mẫu (template). Trên khuôn mẫu này có thể hiện mục tiêu dài hạn hay mục tiêu ngắn hạn, các hành động để thực hiện, mục tiêu và cách thức đo lường, đánh giá. Đôi khi còn có thể sử dụng cả biểu đồ chi tiết về mặt thời gian.
2.2. Khung năng lực
Khung năng lực là sự tổng hợp của kiến thức, kỹ năng, đặc điểm, thái độ và hành vi góp phần mang lại hiệu quả công việc vượt trội (Ennis, 2008). Các tổ chức chuyên nghiệp đã tạo ra các khung năng lực cho các cá nhân nói chung và cho một số ngành hoặc loại nghề nghiệp nhất định (Rizvi, 2018). Một khung năng lực có cấu trúc tốt sẽ giúp ích cho cả nhân viên và tổ chức (Trần, 2022). Với khung năng lực này, nhân viên có thể hiểu chính xác những gì được mong đợi ở họ và những năng lực cần thiết để thực hiện trong vai trò cụ thể của họ. Nếu một nhân viên thiếu bất kỳ năng lực ở lĩnh vực cụ thể nào, khung năng lực có thể giúp họ xác định những kỹ năng nào họ cần tập trung phát triển (Chornyi et al., 2020; Szydło et al., 2021; Sajjad & Al Jenaibi, 2018). Khi các năng lực được xác định có thể được sử dụng trong suốt thời gian làm việc chuyên nghiệp. Điều này có thể bao gồm chi tiết công việc, đặt ra tiêu chí tuyển dụng, tuyển dụng, đánh giá hiệu suất, xác định nhu cầu đào tạo, nghề nghiệp, quy hoạch và bổ nhiệm. Việc phát triển khung năng lực sử dụng trình độ chuyên môn khoa học và chuyên môn có thể mang lại sự dễ dàng sử dụng và mang lại sự tự tin khi áp dụng cho các nhà quản lý nguồn nhân lực (Rizvi, 2018).
2.3. Khung năng lực và lộ trình phát triển cá nhân
Các tổ chức thậm chí có thể có các chương trình chính thức xoay quanh việc luân chuyển công việc để đảm bảo hiệu quả sự phát triển của các nhà lãnh đạo tương lai có thể được tận dụng như một phần của IDP (Parding & Liljegren, 2017). Nhiều tổ chức khuyến khích chuyển đổi sang các vai trò khác nhau để đảm bảo rằng nhân viên luôn không ngừng phát triển và lớn mạnh. Phát triển bên ngoài là một cách hiệu quả để nhân viên phát triển các kỹ năng sẽ giúp họ nâng cao hiệu quả công việc. Các tổ chức có thể sử dụng lộ trình phát triển cá nhân để thực hiện nỗ lực có ý thức, để có những phát triển nghề nghiệp. Khung năng lực là một mô hình khái niệm cung cấp các cấp độ hiệu suất khác trong một tổ chức nhất định. Năng lực ở cấp độ chức năng có thể được sử dụng làm nguồn lợi thế cạnh tranh cho nhân viên trong bất kỳ tổ chức nào, cụ thể là hiệu quả, chất lượng, sự đổi mới và khả năng đáp ứng khách hàng (Hill & Jones, 2001). Dựa trên khung năng lực, chương trình đào tạo đáp ứng được yêu cầu và khoảng trống của các vị trí trong đơn vị (Hong & Lin, 2013)
3. Phương pháp xây dựng lộ trình phát triển cho nhân viên tại EVN
3.1 Các bước xây dựng
Gồm có 04 bước chính:
Bước 1: Xác định mục tiêu của việc xây dựng lộ trình phát triển
Bước 2: Tạo bộ khung năng lực về lộ trình phát triển
Bước 3: Xác định các tiêu chuẩn đánh giá về hiệu suất
Bước 4: Kết hợp chặt chẽ với đào tạo nhân viên
3.2 Phân tích quy trình nghiệp vụ gắn với lộ trình phát triển cá nhân
Lộ trình phát triển cá nhân được chia tách thành 03 quy trình con bao gồm:
(1) Đăng ký lộ trình phát triển cá nhân và đăng ký đánh gía năng lực;
(2) Quy trình đánh giá bao gồm: Lập kế hoạch đánh giá, phân công đánh giá, tổng hợp tự động.
(3) Tổng hợp đánh giá
Hình 1. Quy trình thực hiện lộ trình phát triển cho người lao động tại EVN
Trong khuôn khổ của nghiên cứu này, chúng tôi chỉ tập trung phân tích 02 quy trình (1) và số (2). Đối với quy trình đăng ký kế hoạch phát triển nghề nghiệp, gồm 10 bước như Hình (2) dưới đây. Trong đó có 04 đối tượng của hệ thống sẽ tham gia vào quy trình này bao gồm: Lãnh đạo, Tổ chức nhân sự, quản lý trực tiếp và cán bộ, nhân viên của EVN. Ở những bước đầu tiên của quy trình này, cán bộ, nhân viên xem xét danh sách lộ trình phát triển theo khung quy định đã hiển thị trên phần mềm thành dạng sơ đồ đường đi và danh sách các vị trí chức danh sắp tới cần có. Từ đó lựa chọn và lập kế hoạch đánh giá năng lực. Tiếp theo danh sách đăng ký được tự động điều chỉnh tới các quản lý trực tiếp và tổng hợp phê duyệt lên phòng TCNS, từ đó phòng TCNS tiếp tục tổng hợp và đề xuất phê duyệt kế hoạch lên lãnh đạo cấp trên và phê duyệt. Toàn bộ quá trình này được thực hiện trên phần mềm và ký số cùng đóng dấu trên hệ thống văn phòng điện tử của EVN (DO).
Hình 2. Quy trình đăng ký kế hoạch phát triển cho người lao động tại EVN
Tại quy trình nghiệp vụ đăng ký đánh giá năng lực được thực hiện hàng năm nhằm cho phép điều chỉnh vị trí chức danh và theo lộ trình đăng ký mới, việc điều chỉnh lộ trình không được phép thay đổi quá 2 vị trí chức danh trong 5 năm và cho phép điều chỉnh thời gian đăng ký đánh giá năng lực trong trường hợp lộ trình không thay đổi.
Quy trình tổng hợp danh sách minh chứng và điểm là phần quan trọng để theo dõi đánh giá KPI của đội ngũ nhân sự. Nhân sự sau khi hoàn thiện năng lực có các minh chứng kèm theo được upload lên trang cá nhân của mình để cập nhật điểm số. Điểm số được thông qua cấp quản lý trực tiếp và tổng hợp lại tại tổ chức nhân sự để trình lãnh đạo phê duyệt.
Hình 3. Quy trình điều chỉnh kế hoạch lộ trình và đánh giá năng lực tại EVN
4. Các giao diện mô phỏng
Để mô phỏng phần phân tích nghiệp vụ trên, chúng tôi sử dụng phần mềm để để thiết kế giao diện đồ hoạ mookup. Đối với quy trình đăng ký lộ trình phát triển cá nhân sau khi triển khai trên trang tài khoản của mỗi cá nhân sẽ có gồm 02 giao diện như hình 4.
Hình 4. Giao diện đăng ký lộ trình phát triển cá nhân
Đối với những cán bộ nhân viên không giữ vai trò quản lý, giao diện của chức năng đăng ký gồm 04 nội dung chính:
- Đăng ký lộ trình phát triển: Đăng ký lộ trình và điều chỉnh lộ trình, đăng ký đánh giá năng lực và thay đổi kế hoạch đánh giá năng lực.
- Hồ sơ đánh giá: Tổng hợp minh chứng hồ sơ đánh giá năng lực
- Danh sách năng lực: Danh sách các năng lực và các trạng thái bao gồm từ đăng ký, phê duyệt qua từng cấp, đã hoàn thành với điểm số….
- Hồ sơ của tôi: Thiết lập lại mật khẩu, xem thông tin trạng thái và các lịch
Một tính năng nữa trong giao diện khi đăng ký năng lực bao gồm “danh sách vị trí trống trong thời gian 5 năm tới” . Phần tính năng này gồm 02 giao diện chính tương ứng 02 bước
- Bước 1: Giao diện đăng ký lộ trình phát triển cá nhân: Hiển thị vị trí có thể hướng tới và trạng thái vị trí đó có trống trong thời gian tới không hoặc có đơn vị nào ngang cấp đang tuyển dụng vị trí tương đương không?…
- Bước 2: Giao diện đăng ký đánh giá năng lực: Hiển thị danh sách các năng lực tương ứng với từng vị trí đã lựa chọn bao gồm cả những năng lực ở vị trí hiện tại còn thiếu.
Đối với quy trình tổng hợp đánh giá năng lực được triển khai hàng năm sau khi cán bộ nhân viên của Tập đoàn Điện lực Việt Nam hoàn thành các nhiệm vụ. Các năng lực đăng ký đánh giá sẽ được hiển thị trên tài khoản cá nhân của cán bộ nhân viên EVN. Tiếp theo, các minh chứng được upload trực tiếp lên giao diện và mỗi năng lực được tổng hợp theo điểm đánh giá của từng hình thức đánh giá như Hình 5. dưới đây.
Hình 5. Giao diện tổng hợp đánh giá năng lực
5. Kết luận
Lộ trình phát triển cá nhân hiện nay được các doanh nghiệp coi một công cụ thiết yếu cho sự thành công của cá nhân và tổ chức. Bằng cách thúc đẩy văn hóa cải tiến liên tục và gắn kết các mục tiêu cá nhân với các mục tiêu tổng thể, các công ty không chỉ trao quyền cho nhân viên của mình phát triển mà còn định vị bản thân để tăng trưởng và đổi mới bền vững. Đầu tư vào phát triển cá nhân là đầu tư vào tương lai, nơi cả cá nhân và tổ chức đều có thể phát triển song song bền vững.
Nghiên cứu này được thực hiện tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam với mục tiêu phát triển nguồn nhân lực hiệu quả và bền vững, tái tạo nguồn lực phù hợp với sự phát triển chung của EVN và xã hội. Dựa trên phân tích nghiệp vụ, chức năng này đã được chuyển đổi số và hoàn thiện như một tính năng trên phần mềm HRMS của EVN và được triển khai bắt đầu từ 2023.
Nhóm tác giả
Nguyễn Thị Hạnh An, Nguyễn Tố Tâm, Nguyễn Thị Thu Hà, Tạ Thu Hà, Trương Thị Thu Hường
Tài liệu tham khảo
Azizi, A., Fathi Vajargha, K., Arefi, M., & Abolghasemi, M. (2020). Explaining the Human Resources Training and Improvement Paradigm: Focusing on the Individual Development Model (IDP). Research in medical education, 12(4), 59-69.
Bá, C. N. (2023). Công chức, viên chức nghỉ việc-thực trạng, nguyên nhân và giải pháp. Quản lý Nhà nước, (326), 3-8.
Dương, H. C. (2022). Hoàn thiện phương pháp đào tạo, bồi dưỡng theo năng lực cán bộ, công chức, viên chức tại Ngân hàng Nhà nước Việt Nam= Completing training and retraining methods according to the capacity of cadres, civil servants and public employees at the State Bank of Vietnam.
Chính phủ (2021), Quyết định số 538/QĐ-TTg, ngày 01/4/2021 về phê duyệt Chiến lược phát triển Tập đoàn Điện lực Việt Nam đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2045.
Chornyi, O., Herasymenko, L., & Zelenska, L. (2020, September). Diagnostic Assessment of the Competency Maturity of Electrical Engineers through Profession-oriented Problems. In 2020 IEEE Problems of Automated Electrodrive. Theory and Practice (PAEP) (pp. 1-4). IEEE.
Harrison, D. L. (2011). The role of professional development plans in learning and career development.
Lejeune, C., Beausaert, S., & Raemdonck, I. (2021). The impact on employees’ job performance of exercising self-directed learning within personal development plan practice. The international journal of human resource management, 32(5), 1086-1112.
Mazari, E., Abili, K., Vaezi, M., & SHakouriBakhtiar, M. (2014). Human resources development with Design and Implementation Strategic Tool (Grounded Theory). Journal of Middle East Applied Science and Technology (JMEAST), 11(1), 61-66.
McHenry, R., Krishnan, S., & Tuck, L. (2024). Knowledge, skills, and attributes needed for developing a hydrogen engineering workforce: A systematic review of literature on hydrogen engineering education. International Journal of Hydrogen Energy, 72, 380-387.
Ngọc, N. T. B. (2022). Giải pháp nâng cao năng lực nhân sự tại Trung tâm Dịch vụ Logistics Tân Cảng-Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn (Master’s thesis, Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh).
Rizvi, F. (2018). Integrating competency frameworks and goal setting in an individual development plan process. Pepperdine University.
Saberi, M., Sabahizadeh, M., Nami, K., & Daryoush, Y. (2023). Succession Planning for Managers in the Organization: A Case Study of the Ports and Maritime Organization. Iranian Evolutionary Educational Psychology Journal, 5(3), 107-118.
Sajjad, S., & Al Jenaibi, E. (2018, November). Energy Competencies for the Oil & Gas Industry. In Abu Dhabi International Petroleum Exhibition and Conference (p. D032S197R001). SPE.
Sommerlatte, S. (2023). Drive Your Career Development. In Successful Career Strategy: An HR Practitioner’s Guide to Reach Your Dream Job (pp. 63-89). Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg.
Szydło, R., Wiśniewska, S., Tyrańska, M., Dolot, A., Bukowska, U., & Koczyński, M. (2021). Employer expectations regarding the competencies of employees on the energy market in Poland. Energies, 14(21), 7233.
Trần, T. M. P. (2022). Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực trong các hoạt động quản trị nhân sự tại doanh nghiệp= Research on application of competency framework in human resource management activities at enterprises.
Trần, T. T. L. (2021). Nâng cao chất lượng nhân sự cho ngành Ngân hàng Việt Nam= Improving the quality of human resources in Vietnam’s banking sector.
Tawse, A., & Tabesh, P. (2021). Strategy implementation: A review and an introductory framework. European Management Journal, 39(1), 22-33.
Xiang, X., & Wang, H. (2024). Overcoming one-sidedness in cadre personnel management: Developing a competency framework for China’s central state-owned enterprise executives. Heliyon.
